Senin, 19 Januari 2009

KRA DAN SMART

Model Pengukuran Kinerja

Oleh : Dr. M. Yusril

INTRODUKSI

Ada metode atau cara atau system yang masih sederhana dan primitive yang masih di gunakan oleh organisasi atau perusahaan. Metode sederhana ini masih benar-benar bersifat subyektif, karena tanpa di dasarkan pada kriteria atau standar apapun. Cara ini di sebut metode “ Peringkat paksa ( forced ranking ) biasa dan peringkat paksa lonceng ( bell curve ).

Forced ranking adalah yang paling sederhana dan murah dari semua system penilaian prestasi kerja karyawan. Dari setiap unit kerja ditentukan satu orang yang memenuhi kriteria sebagai karyawan terbaik dan satu orang sebagai karyawan terjelek. Dari kedua peringkat ini ditetapkan peringkat karyawan selanjutnya yang lain ; metode ini di samping sederhana, mudah di mengerti, di anggap ideal dalam menilai orang dan cocok untuk sebuah organisasi kecil. Supervisor tidak lagi akan memberikan predikat rata-rata ( average ) pada sebagian besar anak buahnya.

Sebaliknya metode ini tidak tepat di gunakan untuk suatu unit kerja yang jumlah karyawan golongan rendahnya besar, lebih dari 25 orang misalnya. Disamping itu manfaat diperoleh dari metode ini sangat terbatas; misalnya untuk program pengembangan SDM dan khususnya nama-nama- karyawan berdasarkan atas dasar; cirri-ciri kepribadian dan kompetensi untuk pelatihan kurang mendapat informasi; Akhirnya besar kemungkinan untuk terjadi like dan dislike/subjektifitas dalam menentukan tiap-tiap peringkat.

Selanjutnya berkenaan dengan metode peringkat paksa berbentuk lonceng. Perusahaan melalui departemen SDM menepatkan peringkat misalnya atas dasar “ prestasi “, sikap dan prilaku kerja mereka, misalnya melalui 5 kategori : Istimewa/Bagus/Rata-rata/Kurang/atau Buruk. Kemudian ditetapkan yang masuk kategori istimewa hanya 5 % dari seluruh karyawan, kategori bagus 15 %, buruk 5 % dan selebihnya 60 % rata-rata. Maka atas dasar 5 kategori tersebut. Bila hasil kategori itu di pot kedalam grafik berbentuk kurva maka gambarnya akan menyerupai lonceng tertelungkup, dank arena itu kurva tersebut disebut Bell Curve. Konsekuensinya bisa saja karyawan yang mendapat kenaikan upah hanya yang mendapat kategori rata-rata, bagus dan istimewa dan 2 kategori lagi tidak.

Cara ini memang mudah tetapi betapa sulit beban supervisor untuk menjelaskan alasan dari keputusannya kepada karyawan yang kecewa, bila tidak di dukung bukti-bukti dan argumentasi yang akurat. Kecendrungan untuk terjadi subjektifitas sangat besar.1)
Oleh karena kelemahan kedua metode ini antara lain terlalu subjektifitas maka para ahli berusaha mencari metoda lainnya yang lebih akurat.

II. BIMBINGAN UNTUK MENCAPAI SARAN

DR. Achmad S. Ruky menjelaskan dalam bukunya bahwa menerapkan system manajemen Kinerja yang berbasis sasaran ( dikenal MBS ) merupakan bagian tersulit adalah tahap kegiatan mensosialisasikan istilah-istilah dan konsep-konsep spesifik agar menjadi sebuah konsep yang melekat pada kepala setiap orang dan menjadi sebuah kebiaasan kerja. Karena kesulutan tersebut program pelatihan intensip sangat di perlukan, dan didalamnya termasuk penyiapan sejumlah internal trainer atau fasilitator. Kenyataan bahwa tidak mudah bagi karyawan tingkat apapun untuk mengidentifikasi bidang dimana hasil kerja harus di peroleh, menetapkan indikatornya, dan sasaran kerja yang dapat diukur dan mengukurnya. Elemen MBS yang harus di pahami, diingat dan terus di gunakan dalam proses dan akhirnya jadi jargon/istilah namun digunakan oleh semua orang yaitu :

Hasil ( result )
Key result ( KRA ) yaitu bidang-bidang utama dimana hasil harus diperoleh.
Indikator yaitu pertanda untuk prestasi, sesuatu yang dapat di ukur
Standar prestasi ( dalam bentuk sasaran )
Tolak ukur dan
Pengukuran ( measurement )

Ad.1. HASIL ( RESULTS )

Result yang di capai seseorang dalam pekerjaannya adalah focus perhatian dari system MBS dan BBS ( bekerja berdasarkan sasaran ). Result secara logika adalah apa yang diperoleh seseorang/sekelompok orang dari tindakan /kegiatan usaha yang dilakukannya apakah baik, buruk, positif ataupun negative.
Result seseorang bisa tangible ( kongkrit, terlihat, bisa disentuh seperti misalnya benda/barang ) atau intangible yaitu tidak terlihat seperti kepuasan pelanggan. Result seorang karyawan adalah kontribusi minimum atau melebihi minimum untuk organisasi tempatnya bekerja.
Langkah pertama dalam penerrapan MBS adalah meyakinkan bahwa setiap orang harus dapat menjawab pertanyaan : “Apakah hasil-hasil spesifik yang harus diperoleh oleh pekerjaan/jabatan saya dan menjadi tanggung jawabnya ?”

John W. Humble yang mempopulerkan MBS dalam bukunya Improving Business Result : Telah jadi pendapat umum bahwa setiap manajer harus sudah mengetahui apa yang di harapkan dan mereka oleh organisasi tempatnya bekerja, tetapi dalam kenyataan mayoritas mereka suka berpikir dalam kerangka bekerja untuk mencapai hasil.

Jika dipertanyakan apa saja yang harus anda kerja. Dia memberi daftar kegiatan-kegiatan yang secara rutin mereka lakukan.
Jika seorang mendiskusikan jabatan dalam proses pengalaman, kepadanya diberi uraian pekerjaan/job description; Hal itu berguna, tetapi seharusnya uraian yang jelas tentang Result yang harus diperoleh pemegang jabatan tersebut.
Cara mudah untuk mengidentifikasi Result dari sebuah jabatan/pekerjaan adalah dengan mengikuti langkah sebagai berikut :

. Tanya diri sendiri : Apakah tanggung pokok anda dalam pekerjaan anda, atau Apakah tujuan jabatan anda atau untuk apa jabatan itu diadakan. Bentuk pertanyaan itu berasal dari Teknik membuat “mission statement”/pernyataan tentang misi yaitu sebagai jawaban atas pertanyaan untuk apa sbuah organisasi/badan/lembaga/perkumpulan didirikan. Jawablah dengan mendiskripsi bukan daftar tugas tetapi hasil yang anda peroleh.

Ad.2. KEY RESULT AREAS ( KRA )

Bidang utama dimana hasil kerja harus diperoleh atau KRA membantu manager menentukan bagaimana dari pekerjaannya yang ia focus terhadap waktu/energi dan bakatnya. KRA tidak meliputi seluruh yang ia lakukan sebagai manajer; Mengidentifikasi KRA berarti mengenali daerah-daerah utama yang diberi perhatian khusus oleh manajer tentang hasil bukan manajer. Daerah ini perlu analisis khusus dan sasaran khusus; Frustasi para manajer dan supervisor dalam semua tingkatan organisasi karena tidak jelas batas-batas delegasi tanggung jawab.
Untuk mempermudah yaitu melalui job discribtion ( JD, tetapi JD seringkali tidak tertulis/rumusannya asal jadi, sebaiknya dibentuk J.D. dengan melalui diskusi tiap orang dengan atasan masing-masing, jika perlu dibantu spesialis/penasehat/konsultan/ahli SDM. Dalam diskusi ditetapkan bidang tanggung jawab masing-masing tentang Result.

Result tetap diperlukan meski telah ada mission statement dan daftar tugas-tugas karena isi job discribtion hanya daftar tugas/kegiatan sedang KRA bukan kegiatan tetapi bidang-bidang dimana hasil harus diperoleh dari kegiatan karyawan.
Contoh KRA seorang Presdir/Dirut :

Sharehoders Value ( nilai tambah pemegang saham ).
Company productivity
Companys Image ( citra perusahaan, termasuk citra produknya ).
Management Human Resource Development.
Government Relation ( khususnya bagi negara seperti Indonesia )

KRA diatas menjelaskan dalam hal apa seharusnya “Kinerja seorang Presdir sebuah perusahaan harus dinilai. KRA itu adalah rapor tentang standar keberhasilan bila angka warna merah, maka perusahaan terancam bangkrut. Daftar KRA diatas berdasar hasil survey oleh beberapa organisasi tingkat dunia seperti Korn Ferry International dan Columbia University tahun 1989 juga dari para pakar dan pelaku bisnis dalam seminar dan konprensi.
KRA yang lazim/umum bagi hampir semua manajer ( Core KRA ) adalah ;

Cost Control ( pengendalian biaya unit kerja )
Produktifitas bawahan
Kepuasan kerja/moral bawahan
Pengembangan bawahan
Pengembangan diri sendiri

Selain KRA umum juga ada KRA yang spesifik/khusus missal ; Bidang Marketing, Bidang Sales, Bidang Produksi/Operasi dan seterusnya.

Ad.3. INDIKATOR UNTUK MENGUKUR HASIL

Indikator adalah factor-faktor yang menguraikan KRA menjadi istilah-istilah hasil yang dapat diukur. Indikator hanya mengidentifikaskan apa yang akan diukur bukan berapa banyak atau bilamana ( ukuran yang ada pada suatu sasaran atau standar hasil kerja ). Indikator harus sedapat mungkin diwakili oleh hal-hal yang dapat diukur dengan angka-angka pasti, seperti unit produksi setiap jam kerja atau jumlah langganan yang dilayani perhari dan sebagainya. Indikator dapat dikonversikan ke dalam sasaran-sasaran spesifik/standar hasil kerja untuk jangka waktu tertentu yang karenanya menjadi dasar bagi formulasi dari sasaran sebagai ukuran control untuk memonitor keberhasilan dari sasaran.

Mengidentifikasi dan menetapkan indicator seharusnya mudah, karena indicator seorang manajer akan memenuhi kriteria sebgai berikut :

Merupakan factor-faktor yyang dapat diukur yang berada dalam suatu KRA tertentu dalam mana sasaran-sasaran dapat ditentukan misalnya, flow time, volume penjualan setiap distrik, tingkat persediaan dsb. Kebanyakan indicator berguna sebagai ukuran pengontrol. Beberapa indicator mungkin dapat kelihatan dalam 2 atau lebih KRA contoh hasil produksi, produktifitas atau pengawasan biaya.
Mereka biasanya menunjukan apa yang akan diukur, bukan beberapa banyak atau kearah mana. Karena itu memberikan suatu ukuran bukan sasaran yang sebenarnya atau standar. Analisis tambahan nantinya akan perlu untuk menetapkan suatu target atau standar hasil kerja.
Indikator hasil praktis dan layak ( feasible ) agar dapat dikenal serta dapat di monitor terhadap keberhasilan. Contoh uraian biaya yang spesifik untuk setiap pelanggan yang dilayani, mungkin merupakan suatu indicator yang di inginkan. Tapi beberapa kasus, mengingat besarnya biaya untuk mendapatkan data mungkin tidak dapat dilaksanakan. Sedapat mungkin indicator di hubungkan kedalam data yang mudah dan tidak mahal untuk mendapatkannya.


Contoh mudah misal tentang “indicator prestasi” untuk tiap KRA seorang Kepala Keluarga :

. KRA ……………………………….. “Kesejahteraan”
. INDIKATOR ……………………… 1. Punya Tempat tinggal
Punya peralatan rumah
Punya alat transportasi
Program jaga-jaga/saving

Adalah sangat penting menguraikan KRA dari fungsi kita dalam indiikator-indikator yang tepat, yang akan membantu dalam menetapkan sasaran/standar/target sehingga dapat merencanakan ddan mengontrol tercapainya results.
Contoh indicator-indikator untuk keberhasilan membuat keputusan dalam proses manajemen ( disusun secara acak ) :

. Tersedianya mesin/equipment utilization
. Penghentian mesin karena rusak ( down time )
. Terhentinya tenaga listrik ( power shutdown )
. Order-order yang lewat waktu ( Overdue order )
. Keluhan langganan ( Customers complaints )
. Keluar masuk pegawai ( Employees turn-over rate )
. Biaya tenaga kerja per jam ( man power hourly cost )
. Banyaknya hasil produksi yang ditolak ( reject rate )
. Tingkat hasil dari barang baku ( material yield )
. Nilai penjualan ( sale value )
. Pansa Pasar ( market share )
Indikator diatas berkenaan dengan fungsi operasi/produksi, pemasaran, penjualan, keuangan dan SDM.
Indikator dihubungkan dengan KRA yang khas bagi Presdir :

. Harga saham
. Besarnya deviden persaham ( earning per share )
. Prafitability, ROI dan ROE
. Pertumbuhan ( growth )
. Produktifitas Keseluruhan
. Banyaknya kritik public
. Perselisihan dan pemogokan karyawan
Indikator manajer SDM :

. Penggantian pegawai per tahun ( employee turn over )
. Jumlah keluh kesah per bulan
. Produktifitas karyawan pe periode
. Jumlah perselisihan industrial per tahun
. Jumlah jam overtime per bulan

Ad.4. STANDAR HASIL KERJA / PRESTASI

Target atau sasaran yang harus di capai untuk suatu periode tertentu adalah bentuk yang biasanya dugunakan untuk menetapkan standar hasil kerja. Meskipun target/sasaran ini bukan merupakan standar yang ideal, dalam keadaan ideal, bukan standr minimum yang dapat diterima tetapi merupakan standar/tolak ukur yang realistis meski masih penuh tantangan. Banyak standar hasil kerja didunia usaha dapat dipakai seperti : anggaran, alokasii, spesifikasi teknik dan lain-lain.

Industri dari konsep MBS dan BBS adalah tujuan dan sasaran ( objectives and target ). Pengertian tujuan menimbulkan kerancuan & kebingungan dalam perusahaan menggunakan istilah Inggris : Objektives yang juga simpang siur dengan kata goal.Tapi banyak perusahaan menggunakan kata goal untuk menggambarkan tujuan jangka panjang ( 5 tahun lebih ). Targett untuk merujuk jangka pendek ( 1 tahun ) yang bisa sebagai sub-objectives yaitu sasaran penunjang untuk mencapai tujuan yang lebih besar.
Sebagai batasan kita bahwa tujuan untuk jangka panjang, sasaran untuk jangka pendek. Jadi “sasaran adalah rumusan/uraian tentang suatu hasil yang harus/ingin dicapai dalam kurun waktu tertentu”.Kriteria bagi sebuah sasaran kerj yang baik dan memenuhi persyaratan berpatokan pada standar di bawah ini :
Ada kaitan/menunjang tujuan organisasi keseluruhan
Ada dalam skup dan wewenang sendiri seeperti ditetapkan dalam job description.
Mencakup semua tanggung jawab yang mendapat prioritas utama.
Saling dukung dengan tujuan seksi lain.
Merupakan refleksi dari aspirasi.
Spesifikasi dan jelas ukurannya, lokasi, waktu dan lain-lain
Merupakan penjelasan tentang hasil yang harus dicapai, bukan cara atau kegiatan untuk mencapainya.
Bisa diukur apakah tercapai atau tidak.
Sebuah tantangan tetapi tetap harus realistis
Berimbang antar tujuan jangka pendek & jangka panjang.
Tanggal pencapaian harus final .
Dirumuskan dalam bentuk tertulis.
Diterima, dimengerti, dan dianggap punya sendiri oleh bawahan yang merasa terikat secara moral.
Dikomunikasikan dengan Departemen lain yang terkait.
Memperimbangkan factor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.
Ditnjau secara tetap, kegagalan dan sukse di catat.
Dapat diubah jika perlu terutama bila kondisi dan situasi yang di hadapi ternyata berubah pesat.
Digunakan untuk belajar masa depan.

Penetapan tujuan dan sasaran dilakukan dalam suasana demokratis dan partisipatif. Kecuali VISI dan tujuan jangka panjang dan sasaran organisasi harus ditetapkan oleh pimpinan puncak. Sasaran operasional yang ditetapkan hanya oleh atasan ( top down approach ) gaya otoriter, akan dilaksanakan oleh bawahan secara terpaksa ( jika mau dipaksa ). Dalam kondisi sukar mendapatkan komitmen secara moral dari bawahan, iklimnya tak akan kondusif bagi peningkatan prestasi dan produktifitas.

SASARAN YANG SMART

Dalam mencari istilah yang mudah diingat oleh para manajer dan supervisor, para konsultan mencari singkatan/akronim yang menarik, diringkas menjadi SMART yaitu :

- SPECIPIC dan menunjuk kepada suatu ( attribute ), misal : Volume, mutu, laba, barang baru, pengangkatan pegawai, latihan pegawai baru, lamanya shut down pabrik.
- MEASURABLE, bisa diukur shingga harus dinyatakan dalam satuan ( unit ) dan angka misal : Rp. ……, ……..x……% untung dari modal yang ditanam, jumlah keluhan pelanggan, jumlah barang yang ditolak.
-ACCURATE, tepat berada dalam lingkup tanggung jawab sendiri, ditetapkan berdasarkan hasil analisis / tebak-tebakan.
-REALISTIC, yakin akan dapat di capai, bukan angan-angan.
-TIME BOUND, time related yaitu menunjukan pada jangka waktu tertentu, perhari, per minggu, bulan, tahun dan sebagainya.

JENIS SASARAN
Sasaran Dasar

Yaitu sasaran/tugas dasar yang harus dicapai oleh seseorang pemegang jabatan tertentu yang telah tercantum dalam kesepakatan prestasi ( performance contract ) J.D. harus sejalan dengan sasaran besar dari perusahaan, yang jika semua tercapai sasaran perusahaan yang minimal tercapai pula J.D. disebut juga sasaran yang given karena sudah di alokasikan dari atas dan sudah disepakati atasan & bawahan.

Sasaran Pemecahan Masalah ( problem saving )

Yaitu pemecahan masalah yang penting yang timbul dalam pelaksanaan tugas pada periode sebelumnya. Problem ini harus segera dipecahkan jika tidak pencapaian sasaran dasar akan terganggu.

Sasasran Inovatif

Yaitu mengembangkan metode kerja baru/produk baru, misalnya mencipta system baru yang menghasilkan efisiensi atau output lebih tinggi.

Sasaran Pengembangan Pribadi

Yaitu untuk memperkuat kemampuan sendiri untuk meningkatkan potensi diri. Semakin tinggi kedudukan semakin berusaha meningkatkan pengetahuan dan kemampuan diri sendiri.
Ia intropeksi dalam hal apa ia kurang membicarakan dengan atasan, untuk belajar computer, bahasa asing dan lain-lain.

Ad.5.6. UKURAN / TOLAK UKUR KEBERHASILAN

Dengan adanya ukuran, tingkat keberhasilan dalam pencapaian sasaran tersebu akan bisa diukur. Ukuran keberhasilan sangat penting baik dalam proses manajemen, dalam pekerjaan sendiri, maupun dalam kehidupan pribadi. Ukuran keberhasilan adalah indicator sukses tiddaknya seseorang.

. Ukuran
Mengukur berarti menyatakan sesuatu dengan angka misalnya : 1 m, 100 Kg.
. Ukuran dalam proses manajemen
Untuk laba Rp./ $ untuk absent hari, volume produksi ton, kerusakan mesin jam.

III . PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Menurut Ralph C. Davis keputusan adalah hasil pemecahan masalah yang dihadapinya dengan tegas. Juga dapat dikatakan keputusan itu sesungguhnya merupakan hasil proses pemikiran yang berupa pemilihan satu diantara beberapa alternative yang dapat di gunakan untuk memecahkan yang di hadapinya, 2 )
Bila sesuatu telah diputuskan dalam organisasi, maka semuanya harus tunduk dan menaati keputusan itu dengan konsekuen.Keputusan dan keikutsertaan dalam pelaksanaan keputusan menurut MARY FOLLET dinamakan ikut dalam “hukum situasi” ( the law of situation ).
Tentang pengambilan keputusan menurut GEORGE R. TERRY dalam Principles of Management : Decision making can be defined as the selection of one behavior alternative from two or more possible alternatives : Pengambilan keputusan adalah pemilihan alternative prilaku dari dua alternative atau lebih. Decision making dapat juga dikatakan tindakan pimpinan untuk memecahkan masalah dihadapi dalam organisasi yang dipimpinnyadengan melalui pemilihan satu diantara alternative-alternatif yang dimungkinkan.
SONDANG P. SIAGIAN, Ph. D. menyatakan pada hakekatnya pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan sistematis terhadap hakekat suatu masalah, pengumpaulan suatu fakta-fakta dan data, penentuan yang matang dari alternative yang dihadapidan pengambilan tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.
Pengambilan keputusan dalam masyarakat modern lebih rumit dari masyarakat sederhana karena ilmu pengetahuan dan teknologi dalam masyarakat modern telaha maju pesat.
SIAGIAN menyatakan kerumitan karena :

Informasi yang harus diperhitungkan semakin besar volumenya.
Aparat pelaksanaan keputusan semakin besar jumlahnya.
Kepentingan para pelaksana semakin berbeda-beda.
Teknik-teknik pengambilan keputusan semakin sophisticated.
Perubahan lingkungan sangat cepat.
Pengetahuan tentang pengambilan keputusan semakin mendalam
.
Hakekat pengambilan keputusan yaitu jika pimpinan menghadapi masalah atau untuk mencegah timbulnya masalah dalam organisasi. Misalnya dalam pembuatan rencana kegiatan ada beberapa cara yang dapat ditempuh, lalu memilih yang paling tepat. Hal itu sudah dinggap “masalah”. Oleh kaena itu informasi yang lengkap, terpercaya dan actual sangat dibutuhkan dalam rangka pengambilan keputusan.
WALLAS, menyarankan 4 pemikiran kreatif dalam memecahkan masalah :

. Tahap Persiapan - Meliputi proses perumusan masalah, menganalisa, mengumpulkan informasi yang relevan dan membuat beberapa alternative pemecahan disertai knsekuensi masing-masing

. Tahap Inkubasi - Tahap peralihan antara tahap persiapan dan iluminasi.

. Tahap Iluminasi - Bila dalam tahap persiapan idak menemukan pemecahannya. Tahap ini untuk memenangkan pikiran dan perasaan.

. Tahap Verifikasi - Mmeriksa kembali permasalahannya untuk dipecahkan kembali.

WILLIAM N. DUNN dalam Public Policy Analisys menyatakan bahwa komponen proses kebijaksanaan ( juga pengambilan keputusan meliputi ) :

Masalah kebijaksanaan ( Policy problem )
Alternatif kebijaksanaan ( Policy alternative )
Tindakan kebijakan ( policy actions )
Hasik kebijakan ( Policy outcomes )
Pola pelaksanaan kebijakan ( Policy performance )

Disampping itu antara komponen 1 dan 2 terdapat metode perkiraan ( forecasting ) yang akan menghasilkan alternative-alternatif. Antara No. 2 dan 3 terdapat metode rekomendasi ( untuk memilih yang paling tepat ).. SIAGIAN menggemukakan urutan proses yaitu :

Definisi masalah
Pengumpulan data
Analisis data
Penentuan alternative-alternatif
Pemilihan alternative terbaik
Memutuskan
Implementasi
Evaluasi

SIMON, terdiri dari ;

Kegiatan intelijen yaitu mengamati lingkungan yang memungkinkan untuk perbuatan keputusan.
Kegiatan perencanaan yaitu menentukan, mengembangkan dan mengadakan analisis serangkaian kemungkinan tindakan dalam rangka pembuatan keputusan.
Kegiatan pemilihan yaitu memilih tindakan tertentu dari bermacam kemungkinan tindakan.
Kegiatan peninjauan yaitu apa yang telah dipilih lalu dilaksanakan dan dievaluasi

Dengan demikian langkah-langkah dalam mengambil keputusan yaitu :

Mengidentifikasi masalah
Menganalisis masalah orgnisasi
Membuat beberapa alternative pemecahan masalah
Memperbandingkan alternative-alternatif
Memilih alternative yang dianggap terbaik
Mengambil keputusan dengan pasti
Melaksanakan keputusan dan memantaunya
Mengevaluasi hasilnya


IV.MEMBANGUN PERTEMANAN, KOMUNIKASI, KOMITMEN INTERPERSONAL DAN MONITORING INFORMASI

Dalam bab ini perlu dibahas berkenaan dengan koordinasi, komunikasi, motivasi dan sumber informasi.

KOORDINASI

Koordinasi/coordination adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan- kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen akan kehilangan pegangan atas peran mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar keputusan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. 3)

Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksanaannya. Bila tugas-tugas tersebut memerlukan aliran informasi antar satuan, derajat koordinasi yang tinggi adalah paling baik.

Derajat koordinasi yang tinggi bermanfaat bagi : pekerjaan yang tidak rutin, tak dapat diperkirakan, selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan.

JAMES D. THOMPSON dalam organization in action menyebut 3 macam saling ketergantungan diantara satuan organisasi :

Saling ketergantungan yang menyatu ( pooled interdependence ), bila satuan-satuan organisasi saling berbantng dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk sattu hasil akhir.
Saling ketergantungan yang berurutan ( sequential interdependence ) dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan lain dapat bekerja.
Saling ketergantungan timbale balik ( reciprocal interdependence ) merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemprosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Untuk alas an ini koordinasi pada dasarnya merupakan pemprosesan informasi. Ada 3 pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif :

Pertama : Hanya mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar yaitu hirarkhi manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur organisasi yang sederhana saja cukup menggunakan teknik tersebut.

Kedua : Diperlukan bagi organisasi-organisasi yang saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.

Ketiga : Perlu peningkatan koordinasi potensial, mengurangi kebutuhan akan kooordinasi

Mekanisme-mekanisme dasar

1. Hirarki manajerial, rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
2. Aturan dan prosedur adalah keputusa-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
3. Rencana dan penetapan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasi melalui pergerakan seluruh aruran organisasi terhadap sasaran yang sama.

Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam 2 cara, Vertikal dan Horisontal.

1. Sistem informasi Vertikal adalah peralatan melalui mendata disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi didalam atau diluar rantai perintah. Sistem informasi manajemen ( SIM ) telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi dan pengawasan
2. Hubungan lateral ( Horizontal ), melalui pemotongan mata rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi diperlakukan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarkhi dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Ada beberapa hubungan lateral yaitu :
a. Kontak langsung antar individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja.
b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar Departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
c. Panitia dan satuan tugas, biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwal terratur, satges dibentuk bila dibutuhkan untuk masalh-masalah khusus.
d. Pengintegrasian peranan-peranan yang dilakukan misalnya oleh manajer produk/proyek, perlu diciptakan bila suatu produk/jasa /proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus.
e. Peranan penghubung manajerial yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yangdiintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan pengintegrasian yang dijelaskan pada tidak efektif.
f. Organisasi matriks, para karyawan punya 2 atasan, mereka di bawah 2 wewenang. Rantai perintah pertama fungsional/divisional yang vertifikal dan rantai perintah kedua lateral/horizontal.

Ada 2 metode pengurangan kebutuhan koordinasi :
Penciptaan sumber daya tambahan : akan memberi kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu dan tugas diperingan, juga masalah berkurang.
Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi.

Penentuan mekanisme koordinasi yang tepat tidak lain adalah menyesuaikan kapasitas organisasi dengan kebutuhan koordinasi.

KOMUNIKASI
Komunikasi yang efektif sangat penting bagi para manajer karena 2 alasan :

Pertama : Komunikasi adalah proses melalui mana fungs-fungsi manajemen, perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dapat dicapai.

Kedua : Komunikasi adalah kegiatan untuk mana para manajer mencurahkan sebagian besar proporsi watu mereka.

Proses komunikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. Informasi harus dikomunikasikan kepada para manajer agar mereka mempunyai dasar perencanaan : Rencana-rencana itu harus dikomunikasikan kepada pihak lain untuk dilaksanakan.
Pengorganisasian : memerlukan komunikasi dengan bawahan tentang penegasan jabatan mereka. Pengarahan mengharuskan manajer untuk berkomunikasi dengan bawahan agar tujuan kelompok dapat dicapai. Komunikasi tertulis dan lisan adalah bagian esensi pengawasan. Jadi manajer dapat melakukan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komunikasi dengan pihak lain. Jarang manajer bekerja dibelakang meja sendiri, sebagian besar waaktunya dicurahkan untuk kegiatan komunikasi, tatap muka maupun melalui telepon dengan bawahan, rekan sejawat, penyedia atau langganan. Manajer juga menulis, membuat memo, surat dan laporan-laporan atau membaca memo, surat dan laporan kepadanya. Ketika ia bekerja sendiri ia dihentikan oleh komunikasi. Istilah manajemen komunikasi relative baru. Kini komunikasi sebagai tool/peralatan manajemen yang dirancang untuk mencapai tujuan.
Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan/informasi dari seseorang ke orang lain. Perpindahan pengertian bukan saja lewat kata-kata dalam percakapan tetapi ekspresi wajah, intonasi, titik putus vocal dan lain-lain.
Hambatan terhadap komunikasi efektif ditinjau dari 2 sudut : 1. Hambatan Organisasi dan 2. Hambatan antar pribadi.
Ad. 1. meliputi :
1. tingkatan hirarki
2. wewenang manajerial
3. spesialisasi

Ad, 2. meliputi :
persepsi selektif
status/kedudukan komunikator
keadaan membela diri
pendengaran lemah
ketidaktepatan penggunaan bahasa

American Management Assosiation ( AMA ) menyusun prinsip-prinsip komunikasi disebut THE TEN COMMANDEMENT OF GOOD COMMUNICATION ( 10 pedoman komunikasi yang baik ) uuntuk meningkatkan efektifitas komunikasi :
Cari kejelasan gagasan-gagasan lebih dulu sebelum dikomunikasikan.
Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi.
Pertimbangkan keadaan fisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan.
Komunikasikan dengan pihak-pihaklain, bila perlu dalam perencanaan komunikasi.
Perhatikan tekanannada ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi.
Ambil kesempatan, bila timbul untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu/ucapan baik.
Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan.
Perhatikan konsisttensi komunikasi.
Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi.
Jadilah pendengar yang baik, berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti.

MONITORING INFORMASI
Ada 2 perkataan lain berkaitan dengan pengertian informasi yaitu data dan fakta. Data/dalam bentuk tunggal adalah seperangkat fakta tentang sesuatu kejadian, kenyataan atau keadaan; fakta atau fact berarti nyata, ada. Sedangkan informasi adalah data yang sudah diproses bentuk yang berarti bagi penerimanya, 4), informasi dapat juga diartikan sebagai berita yang mengurangi ketidakpastian tentang sesuatu kejadian atau keadaan; Informasi juga diartikan sebagai berita yang menambah pengetahuan sesuai dengan kebutuhan sipenerimanya.
Oleh karena informasi berasal dari data, maka kebenaran atau mutu dari informasi bergantung pada proses penanganan data itu menjadi informasi. Penanganan data dan informasi ini dalam organisasi merupakan kegiatan.
GORDON menyatakan information is data that has been proceed into a form that is meaningful to the recipient and is at real or perceived value in current or prospective decisions ( informasi adalah data yang telah diolah menjadi suatu bentuk yang mengandung arti bagi sipenerima dan memiliki nilai nyata dalam keputusan baik saat ini maupun yang akan datang )
Kesimpulannya bahwa informasi adalah data yang telah diproses dan mengandung arti bagi seseorang dalam pengambilan keputusan. Berguna tidaknya informasi tergantung pada :
tujuan penerima
kettelitian penyampaian dan pengolahan data
waktu
ruang dan tempat
bentuk/efektifitas, hubungan yang diperlukan, kecendrungan dan bidang-bidang yang memerlukan perhatian manajemen
Semantik yaitu hubungan antara kata dan arti yyang diinginkan apakah sudah jelas, sudah sesuai dengan tujuan, tepat sasaran.

Data hanya menjadi informasi bila ia mempengaruhi prilaku seseorang, dalam arti menggerakan orang untuk berprilaku sesuai dengan maksud dan tujuan disampaikannya data itu yaitu mengambil keputusan.
Informasi dibutuhkan karena information is power, it iis the lifeblood of the organization. Manajemen membutuhkan informasi untuk survivalnya, pengakuan atas eksisttensinya dan pengambil keputusan.
Fungsi informasi adalah untuk pengambilan keputusan. Dan fungsi utama informasi adalah mengurangi ketidakpastian dimana ketidakpastian selalu mengandung resiko.

Minggu, 21 Desember 2008

KINERJA

Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam
organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67) “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani (2003 : 223) “Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”. Maluyu S.P. Hasibuan (2001:34) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore (1997 : 104) “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway (2002 : 1998) “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai ( 2004 : 309) mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh
karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001 : 78), “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”.
John Witmore dalam Coaching for Perfomance (1997 : 104) “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negative dari suatu kebijakan operasional. Mink (1993 : 76) mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya: (a) berorientasi pada prestasi, (b) memiliki percaya diri, (c) berperngendalian diri, (d) kompetensi.Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu: 1.Kemampuan mereka, 2.Motivasi, 3.Dukungan yang diterima, 4.Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan 5.Hubungan mereka dengan organisasi. Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktifitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi. menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain : a. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya. b. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal. David C. Mc Cleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2001 : 68), berpendapat bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji. Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi yaitu : 1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi 2) Berani mengambil resiko 3) Memiliki tujuan yang realistis 4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan. 5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan 6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan Menurut Gibson (1987) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja : 1)Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang. 2)Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja 3)Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system)
Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja ( performance appraisal ) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan. Menurut Bernardin dan Russel ( 1993 : 379 ) “ A way of measuring the contribution of individuals to their organization “. Penilaian kinerja adalah cara mengukur konstribusi individu ( karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.
Menurut Cascio ( 1992 : 267 ) “penilaian kinerja adalah sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok”.
Menurut Bambang Wahyudi ( 2002 : 101 ) “penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja / jabatan seorang tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya”.
Menurut Henry Simamora ( 338 : 2004 ) “ penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan”.Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Syafarudin Alwi ( 2001 : 187 ) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development yang bersifat efaluation harus menyelesaikan : 1.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi 2.Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision 3.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem seleksi. Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan : 1.Prestasi riil yang dicapai individu 2.Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja 3.Prestasi- pestasi yang dikembangkan.
Manfaat Penilaian Kinerja Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah : 1.Penyesuaian-penyesuaian kompensasi 2.Perbaikan kinerja 3.Kebutuhan latihan dan pengembangan 4.Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja. 5.Untuk kepentingan penelitian pegawai 6.Membantu diaknosis terhadap kesalahan desain pegawai
Diperoleh dari "
http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja"